人的資本経営

双日グループの人材戦略基本方針

2030年の目指す姿「事業や人材を創造し続ける総合商社」に向け、「中期経営計画2023」では多様性と自律性を備える個の集団を形成するために、個の成長に比重を置きながら組織力の強化に注力してきました。「中期経営計画2026」では、当社グループの人材戦略基本方針として、双日らしい成長ストーリーの実現に向けた「事業創出力」と「事業経営力」の強化を目指します。

「中期経営計画2026」基本方針に掲げるNext Stage（当期利益2,000億円、ROE15％超）に向けた基盤の確立には、強みある事業群への進化、高い収益性の確保が不可欠であり、既存事業の拡大と新規事業投資を通じたグループの拡大とネットワーク活用による共創の促進を中心に「グループ連結力」を強化して、「事業創出できる」「事業経営できる」ヒト（組織・人材）を持続的に創出していきます。

持続的な価値創造に向けた「事業基盤」と「人的資本」の強化を支える土台として、「双日らしいカルチャー」の醸成、「Digital-in-All」、「データを活用した対話」の浸透により、新たな事業創出や生産性向上につなげ、当社スローガン“New way, New value”を実践していきます。挑戦や思考の柔軟さ（若さ）といった双日らしい独自の風土・文化を深化させ、社員が徹底的に向き合い対話し、事業創造につなげていきます。

中期経営計画2026において、以下を重要テーマとして掲げ、関連施策を実行していきます。

人材育成の考え方

双日グループ人事制度基本方針　基本的な考え方

採用

ご参照：

人材育成プログラム

双日では、会社目線（戦略遂行上求められる組織能力の確保）、社員目線（個々が持つ能力と目指すキャリアの実現）の双方の観点から、対話を通じて最適な人材開発を実施しており、社員の成長をサポートするためにさまざまな研修を実施しています。その中心となるのは「必修研修」と「プロフェッショナル研修」です。「必修研修」では、社内で実施する講義・試験（貿易実務、法務・安全保障貿易管理・コンプライアンス、アカウンティング、TOEIC IP試験（L/R・S/W））と外部機関の試験（ITパスポート、簿記）を活用し、商社パーソンとしての基礎的な知識の習得や資質向上を目指します。

一方、「プロフェッショナル研修」においては「スキル」「マインド」の両面から鍛錬していきます。「スキル」では、さまざまなビジネスで必要となるプロフェッショナルとして必要な知識を習得し、技能を磨きます。「マインド」では、会社理解、役割理解、コミットメント、やり遂げる力といった項目にフォーカスし、「合宿型研修」を通じて人間力や実現力の強化を図ります。

尚、デジタル人材育成においては、計画を策定し、5段階のスキルレベルを設定しています。入門レベルはITを利用する全社員、攻め（DX）と守り（情報セキュリティ）の両輪を意識した基礎レベルは、中期経営計画2023内のデジタル人材KPIである全総合職の履修完了を達成しました。データ分析を活用した課題解決やデジタル技術を活用した新規ビジネスの創出・既存ビジネスのバリューアップを実行できる応用レベルも2022年度夏より継続的に開講するなど、社員のデジタル技術への理解浸透を図っております。

「Sojitz e-Campus」は双日における人材育成の早期化・多様化を推進する目的で導入しているいつでも利用できるe-Learningツールです。コーポレートガバナンスの一助として、また基礎的なビジネススキルに加え、実践的なビジネスシーンを想定した法務、税務、財務、経営戦略などの生きたコンテンツが各部署よりタイムリーに公開され、商社パーソンとしてのリテラシーの獲得に貢献しています。

目標設定、評価

双日では、対話を通じた公正・公平かつ納得感のある評価を実現するという方針のもと、人材の更なる活躍に向けて役割等級制度を導入しています。各人に求める役割とそれに見合った報酬を体系化し、評価に応じて早期登用も可能な制度となっており、社員の挑戦・成長につなげています。
成果主義に基づき、各自のコミットメントの達成度合いを評価するとともに、中長期的かつ継続的に結果を出し続けるためにとった行動を評価する制度を導入しています。

評価については、評価システムを用い、期初に業務コミットメントと、役割等級毎に求められる行動評価項目を設定しています。評価者と被評価者それぞれが納得し、評価結果を翌年度の成長に繋げられるよう期初の目標設定時（所属組織の目標、及び戦略を共有するミーティングを実施したうえで個人目標を設定）、中間レビュー時（個人目標の進捗を確認し、必要に応じて目標を見直す）、期末レビュー時（最終的な目標達成度を確認）、および評価結果のフィードバック時にそれぞれ評価者と被評価者が対話を行っており、複数の層の上司評価を実施し、かつその対話状況については人事部が確認しています。

評価結果に疑義がある場合、客観的な立場で検証・調停し、最終的な評価結果を判断し、被評価者に最終評価結果と理由をフィードバックする制度も有しています。

目標設定において、評価者である課長、部長などの管理職に対しては「人材育成」に関する目標を設定します。また、評価者へのe-Learningを通じた評価者研修に加え、評価制度の浸透を目的として、社長・経営トップが目標設定の重要性などを直接伝える評価者教育の機会を適宜設けており、評価を通じた人材マネジメントの質の向上を常に図っています。さらに、各社員の挑戦をより明確にすべく、期初目標設定に各人が所属組織を越えて取り組む『チャレンジ項目』を設定可能にするなど、全社員一丸となって挑戦を通じたNew way, New valueの実現に取り組んでいます。

人材戦略基本方針① 「自らの意思で挑戦・成長し続ける多様な個」

ダイバーシティ推進の主なテーマ

ご参照：

グループでの取り組み

双日としての人材力の最大化を目指し、グループ会社の人材育成やグループ内ネットワーク構築のための諸施策を展開しています。

人材採用に関する取り組み

グループ会社各社の優秀な新卒人材の確保と新卒若手層の双日グループへのエンゲージメントをより高めるため、グループ会社との採用情報ホームページの共同運営や合同説明会の共催などを通して、双日グループの採用ブランディングの強化とオンボーディングの一環となる新卒採用活動の共創に取り組んでいます。

合同説明会　FY2023実績：計4回実施　参加会社 8社　学生申込数 計666名

経営人材の育成

400社を超える双日グループ会社を通じ、グローバルに様々なビジネスを展開する双日にとって、それらの経営を担う「経営人材」の継続的かつ計画的な育成は重要な課題です。
多様なバックグラウンドを持つ人材が、双日グループの企業理念や行動指針に基づいた研修と現場におけるOJT（On the Job Training）を重ねることにより、次世代の当社収益基盤となる事業の経営を担えるよう、人材育成に取り組んでいます。

デジタル人材育成

当社は社内外のパートナーと共にデジタルを活用することで、ビジネスモデルや業務プロセスの変革を実践できるデジタル人材を育成するためスキル分野・スキルレベルの設計と研修カリキュラムの独自開発を行いました。既に、入門・基礎による全社員のリテラシーレベルの底上げが完了し、上位の応用人材も中期経営計画2023の目標であった300人の育成を達成(実績：321人、その内エキスパート：60人)しました。これらのデジタル人材を活用することで、鉱物取引における価格最適化、水産事業会社の商品販売戦略などのデータ分析や、本マグロ養殖事業のデジタルツインによる尾数推定方法の特許出願など、ビジネス課題への実践を着実に進めています。また、エキスパートとなった管理職を営業本部・コーポレートの各組織内のデジタル専門部隊のマネジメントに抜擢し、Digital-in-Allの実現に向けて強固な体制を築いています。

中期経営計画2026においては、全社のデジタルリテラシーの更新・底上げを継続しつつ、応用人材の研修カリキュラムの強化と育成人数の更なる拡大を進めていきます。応用基礎では、データとテクノロジーをビジネスモデルにどのように組み入れるかを構想するためにビジネスアーキテクチャ研修(約20時間程度)を新設しました。また、育成人数も全総合職の50%程度(約1,000名)、その内エキスパートは10％程度(約200名)の育成を目指し、全組織に応用人材が配置され、同人材を基軸とした全社レベルでのデジタル変革の実現を目指します。

―デジタルトランスフォーメーションの取り組み

当社は中期経営計画2023を”デジタル開拓期”とし、社⾧をDX最高責任者とするDX推進委員会によるインタラクティブな議論の加速化や、経営層の合宿型のサマーセッション・マネジメント層向けのワークショップなど階層別の集中討議によるデジタルへの意識改革など、全社のデジタル変革のための取組を進めてきました。また、CDOをトップに据え置いたデジタルリーディングプロジェクトの実装により、強みのある事業の塊へと進化させるためのデジタルアセットを着実に積み上げて参りました。
中期経営計画2026 において、当社のデジタル戦略として「Digital in All」を掲げており、全ての事業にデジタルを組み込むこと前提とし、デジタルによる既存ビジネスの価値向上、競争力強化やデジタルビジネスの収益化を進めて行きます。このデジタル戦略のもと、2024年4月からCDO兼CIOの配下にあるデジタル推進組織を更に強化（各部名称・機能は下図参照）し、グループ内のデジタル機能・事業を集約させた「One Team」の体制にて、これまで総合商社として培ってきた双日の事業基盤にデジタルの力を掛け合わせることで、新たな事業の創出・既存事業の変革を目指します。

※ デジタルトランスフォーメーション及び情報セキュリティ体制・取り組み、DX銘柄選定の詳細は、当社ウェブサイトをご参照ください。

デジタルトランスフォーメーション

「デジタルトランスフォーメーション（DX）銘柄 2023」選定

「デジタルトランスフォーメーション（DX）注目企業2024」選定

発想×双日　Hassojitzプロジェクト

当社における「さらなる成長」を考え、未来構想力や戦略的思考を定着させるべく、2019年に新規事業創出プロジェクト「発想×双日プロジェクト」を開始しました。第１回目に社長賞を受賞した「ワイヤレス充電」案件は、2023年３月より公道での実証実験を開始しています。
他にも、2020年度のeスポーツや早生樹案件は会社を設立するなど、新たな事業づくりを進めています。2021年度からは内定者研修プログラムの一環として「内定者×Hassojitz」を導入し、当社の業務理解の促進と既存の枠にとらわれない事業の発想力強化を行っています。また、外部プログラムへの派遣や、外部講師からのアドバイスを通じ、事業アイデアの精緻、高度化、共創による発想、イノベーションを加速させています。Hassojitzプロジェクトでは起業家精神の醸成と自律的に事業創出ができる人材の育成を促進しています。

―Hassojitz プロジェクト 2023

第5回目の節目にあたる「Hassojitz プロジェクト 2023」は、「情熱のチカラで変革を！」をテーマとし、双日として手がけるべき、新たなビジネス分野・モデルの発想を募集しました。応募78案件の中から、厳正な審査の結果10案件がチームとして編成され、事業化へ向け活動を進めました。
2023年度は新たな取り組みとして、新卒新入社員の案件応募を必須とし、その結果、活動10チームのうち8件が新入社員からの提案となりました。活動メンバーにおいても、総メンバー45名のうち28名が新入社員となり、フレッシュな視点・感性が光りました。
2024年3月13日、18日に開催された最終成果報告会では、中間報告会を勝ち残った7チームに加え、「内定者×Hassojitz」の優秀・最優秀の２チームも発表を行いました。外部審査員からは「過去5回で一番良い報告会だった」とのコメントがありました。

双日アルムナイ（2021年4月発足）

昨今、労働力不足・働く価値の変化・兼業/副業といった新たな労働スタイルの浸透と外部環境が大きく変わってきている中、双日社員が高いモチベーションを持ち、成⻑実感を多く持てる仕事ができるよう、多様な働き方を実現できる選択を増やしていきます。
加えて、双日にとっての事業機会やオープンイノベーションのきっかけを更に創出していく為に、新たな取組みを通じた緩やかな双日グループの形成により、現状の事業領域にとらわれない新たな事業機会を増やすことを目指します。

退職者による設立の提案を受け、賛同及び公認し、「双日アルムナイ」の運営を支援しています。「双日アルムナイ」は、双日退職者（ニチメン・日商岩井 を含む）と双日役職員との人的ネットワークを形成・拡大し、ビジネスネットワークを拡大するプラットフォームです。具体的には、セミナーや講演会の開催、意見交換会、各種プロジェクトへのアドバイスなどが行われています。

ご参照：

双日プロフェッショナルシェア（2021年3月設立）

新卒入社10年目相当にあたる35歳以上の社員を対象に、社員のやりたいことを支援するキャリアプラットフォームとしてジョブ型雇用の双日プロフェッショナルシェアを設立。このプラットフォームにおいて、多様なキャリアの選択肢として70歳定年、就業時間/場所の制限無し、副業・起業可能とする新たなキャリアパスを支援します。双日プロフェッショナルシェアに転籍する社員が、双日で培ったスキル・経験を社内外で活かして価値を提供することが可能となる仕組みとなっております。

双日プロフェッショナルシェアのコンセプト図

ご参照：

双日プロフェッショナルシェア Webサイト