社外取締役対談

Q. Next Stageを見据えた現在の双日の取り組みについて、評価や期待をお聞かせください。また、その中において社外取締役はどのような役割を担うのでしょうか。

亀岡
双日は過去、財務基盤が悪化し、経営的に厳しい時期がありました。そのころは投資したくても資金的に難しく、結果として投資に関する能力や経験が十分に蓄積されないという課題を抱えていました。ここ4、5年は一転して積極的な投資を行い、ようやく軌道に乗ってきたことを実感しています。2024年度も複数の事業への新規投融資案件を公表し、着実に種まきを行っており、2030年に向けた第一歩として順調なスタートを切れたと言えるでしょう。私は、Next Stageとして掲げる目標（ 当期純利益2,000億円、時価総額2兆円、ROE15％）の達成は、実現不可能ではないと確信しています。双日は、当期純利益が300億円程度だった2014年ごろから、わずか10年でその3～4倍に当たる1,000億円超の水準へと成長してきました。そうした実績があることに加え、今では、中期経営計画2026で6,000億円の投資計画を掲げたように、資金も確保し、投資のノウハウや経験も蓄積しつつあります。もちろん、全ての投資が成功するわけではありません。重要なのは「失敗の仕方」です。赤字を引きずって状況をさらに悪化させるのではなく、どの時点で見切りをつけるか、常にレビューしながら進めることが必要です。現在は大きな問題はありませんが、今後さまざまな投資を進める中で常に意識すべき課題であると捉えています。特に不確実性が高まる時代においては、計画に固執せず、環境変化へ柔軟に対応する姿勢がより一層重要になっていくでしょう。

朱
中期経営計画2026の初年度として、2024年度は期待どおりの成果を上げることができたと評価しています。しかし、好調な業績を上げているにもかかわらず、株価への反映は限定的なものにとどまっていますが、それは市場の期待を超えるくらいの水準に達していないからだと考えています。そうした中で、当社の経営陣は単に計画どおりの業績達成に満足するのではなく、「2倍成長」という目標を掲げ、従来の延長線上ではない非連続の成長を目指しています。この目標は単なるスローガンにとどまらず、日々の経営判断や事業現場での意思決定の前提となっており、従来の延長線上を超えた業績をいかに実現するかという視点で会社運営がなされていると理解しています。

• 亀岡
  双日は「事業や人材を創造し続ける総合商社」という2030年の目指す姿を掲げています。その実現のためには、単にお金を投じるだけではなく、双日ならではの付加価値を生み出すことが重要です。「事業を創造する」とは、投資案件に双日の人材がかかわり、双日のネットワークを活用することによって、その事業がどれだけ成長するかという点が本質です。「双日がやるからこそ」の価値創出を実現してこそ、投資の意義があると私は考えています。そのため、配置した人材が期待どおりの成果を発揮しているか、環境条件が前提どおりであっても人的要因でパフォーマンスが上がらないケースはないか、このような点も見ていく必要があるでしょう。

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• 朱
  会社の姿や事業ポートフォリオ、リスクプロファイルが大きく変わるようなトランスフォーメーショナルな投資では、社外取締役も緊張感を持ってかかわる必要があります。一方で、会社が許容するリスクの範囲内に十分に収まる通常業務としての投融資は、基本的には執行に委ねられており、その結果が当初の期待どおりのものであるかをモニタリングすることが社外取締役の役割です。当社では社外取締役が投融資審議会にオブザーバーとして参加できる仕組みがあり、そこでの議論を見る限り、投資評価のプロセスは適切に機能していると感じています。単に財務的な観点からチェックするだけでなく、「なぜ双日がこの投資をするのか」というそもそも論や、投資後の価値向上を実現するための「勝ち筋」についても深く議論されています。そうした中での社外取締役の重要な役割は、期待どおりの結果が出なかった案件について、「なぜ期待どおりにならなかったのか」「そこから得られる教訓は何か」「今後何をどう改善すべきか」という議論を促すことです。
  これまでの経験では、投資後数年間のパフォーマンスが当初の想定を下回るケースが散見されます。この最初の数年間のパフォーマンスが十分でない理由を一般化することは難しいのですが、その理由としてあげられることが多いのが「想定外の環境変化」です。ここから学ぶべき教訓は、「想定外の環境変化は必ず起こる」という前提でPMIに取り組むべきだということです。不確実性の高い時代において、想定どおりに事が運ぶことを前提にするのではなく、あらかじめ変化を織り込んだ上で、手厚く万全な体制で臨むべきでしょう。十分な経営資源を投入することが不可欠な中、全ての案件にそのように対応することは難しいため、より戦略的な案件選別が今後さらに重要になってくるのではないでしょうか。

亀岡
投資判断プロセスについて、私も同様の評価をしています。過去に経営的に厳しかった時期の経験が活かされ、投資やそのチェック体制が非常に強固に構築されています。例えば、投資実行後は、事業計画の進捗状況につきモニタリングする仕組みが整備されており、計画どおりに進んでいない場合には、投融資審議会で事業計画変更等について再度審議されることになっています。社外取締役としての役割は、こうした仕組みが適切に機能しているかを確認することであり、個々の案件内容については執行側が責任を持って進めるべきだと考えています。

朱
現在1倍を割っている当社のPBRは、資本市場が当社に課す資本コストが高いことを示唆していますが、高い資本コストを前提としてそれを上回るリターンを上げるのは容易なことではありません。PBR1倍を安定的に超えるまでは、株主還元を通じて資本コストを下げ、より余裕を持ってリターンを上げられる状況を作ることも重要ではないでしょうか。成長投資と株主還元はそれぞれ別個のトレードオフの関係にあるのではなく、成長投資を確実に価値向上につなげるための環境づくりの一貫として株主還元を位置づけるという認識も必要であると思います。

亀岡
投資案件の利益率について補足したいのは、利益率が低い案件であっても、投入する人材リソースは大きな案件とほぼ同じだということです。この「人的アセット」をどう活用するかという視点が非常に重要になります。ほかの商社に比べて人数が限られている双日だからこそ、人材の配置とお金の配分を戦略的に考える必要があります。また、事業投資をした場合、投資先の会社にも「人」がいるわけです。双日がかかわることによって、その企業をさらに成長させると同時に、そこにいる「人」に活躍してもらうことも考えなくてはなりません。ひいてはそれが双日の成長につながります。さらに言えば、グローバルで事業投資を行っていく上では、国籍や文化、宗教も違う方々とも、しっかりとコミュニケーションを取りながら、ともに成長していかなくてはなりません。なかなか難しいですが、「双日ならそれをやり切れる」と言えるような人材を育てていくことが今後重要になってくると考えます。