社長COOメッセージ

2030年に向けて2倍成長を目指す

2030年の目指す姿「事業や人材を創造し続ける総合商社」に向けた第一歩と位置づけた中期経営計画2023（以下、中計2023）が、2024年3月をもって終了しました。持続的な価値創造へ徹底的にこだわるという強い想いのもと、各種施策を着実に遂行した結果、2期連続で1,000億円を超える当期純利益を上げるなど、全ての定量目標を達成することができました。当社が機能を発揮できない事業の資産入替や、非資源分野への投資の進捗により、収益性の安定化が図れたのも大きな成果です。安定的に当期純利益1,000億円を創出できる基盤が整い、将来の見通しが立てやすくなったと評価しています。また、中計2023で初めて掲げた目標である「PBR1倍超」を達成できたことは大きな成果の一つではありますが、一度達成すれば良いものではありません。1倍超を常態化させ、ガバナンスの強化と経営の透明性向上により資本コストの低減を図ります。そして、成長投資と株主還元のバランスを取りながら成長期待を高めることで、さらに高い水準を見据えていきます。

中期経営計画2026（以下、中計2026）では、当社は次の成長ステージ（Next Stage）へと本格的に踏み出していきます。目指すのは2倍成長です。今般Next Stageの目標として「当期純利益2,000億円、ROE15％、時価総額2兆円」を掲げました。中計2023では長期の具体的な数値目標は提示していませんでしたが、さらなる成長に向けた基盤が整ったことを踏まえ、次なるターゲットとして企業価値の2倍成長を見据えています。中計2026はその達成に向けた準備期間であると同時に、2倍成長を射程圏内に入れるべく、「6,000億円超の投資実行、3ヶ年平均ROE12％超、当期純利益1,200億円超」をはじめとする定量目標を掲げました。「双日らしい成長ストーリー」の実現を通じて、これらの定量目標達成を果たしていきます。

2030年の目指す姿「事業や人材を創造し続ける総合商社」にブレはありません。私自身、これまでも新規事業の構築と人材育成に尽力してきました。中計2026でも成長基盤である事業と、当社の最大の武器・資本である人材を強化していきます。成長基盤においては、既存事業を磨き上げ、稼ぐ力を底上げしながら、総合商社ならではの多数の事業を有機的につなぎ、複合的な価値を創出できる事業・収益の塊を形成していきます。

成長基盤の強化においても、最も重要な要素は「人」の力です。成長の原動力となる人材への投資を積極的に行い、事業創出力と事業経営力を高めていきます。Next Stageへの到達には、現在の本社における約2,500人の頑張りはもちろん、国内外のグループ会社の社員を含めた約2万3,000人のより一層の活躍が不可欠です。そのため、人材育成に引き続き注力するとともに、経営の意思決定に関わるようなポジションへの登用を積極的に進めるなど、一人ひとりが活躍できる機会を増やしていきたいと考えています。

中計2023で積み残した本部の収益力底上げに取り組む

まず取り組む足元の課題は、7つある事業本部それぞれの収益力を高めることです。外部環境の変化により資本コストが高まっている中で、それを上回る収益を上げるべく、低い収益性にとどまっている本部を底上げし、全体として稼ぐ力を高めていくことが中計2023で積み残した課題だと認識しています。

ではどのように収益力を高めていくか。その根底にある考え方が、事業を点から線に、線から面に広げていき塊として大きくしていくことです。中計2023までに、幅広い領域の事業への投資、いわば種まきを行ってきました。中には芽が出て、育ってきているものもあり、これらをさらに大きく育てていく必要があります。ただし、点在している事業を、それぞれ点のまま育てていったとしても、直線的な成長にしかなりません。それぞれの事業を有機的につなげたり、複合的な価値を創ったりしながら塊にする。そうした塊を複数、繰り返し作っていくことで、加速度的な成長を実現することが可能となります。

データの価値に着目し、新たな価値を創造する

全体の収益力を高める上で重要なのが、デジタル技術の活用です。中計2026では、DXを戦略的強化領域の一つに加え、“Digital-in-All”（全ての事業にデジタルを）を掲げました。全社的な視点でデジタルをどのように活用できるかを考え抜き、企業価値向上につなげていきます。一方で、デジタル活用による価値創出は簡単ではありません。少し話は飛びますが、当社では2019年からHassojitzプロジェクトという、新規事業創出プロジェクトを行っています。数年前のHassojitzプロジェクトにおいて、当時話題になっていたプラットフォームビジネスを取り入れた案がいくつか上がっていました。しかし、それらの提案の中身は、すでに世の中に存在するプラットフォームとの差別化ができていないものが多く、当社が新規参入しても勝ち筋が見えないものもありました。このような、プラットフォームビジネスという、ある種フレームワークを起点とした発想からは、当社が機能を発揮できる事業の創造は難しいだろうと考えています。起点にすべきは、データの価値です。当社は総合商社としてさまざまな投資や事業経営を行っており、そこから得られるデータは膨大で多岐にわたります。これらデータアセットのどこに、どのような価値があるのか考え、その価値を活かした事業を創造することが、DXの先に描く姿です。当社グループには、ICTソリューションを提供する双日テックイノベーション株式会社*やクラウドコンピューティングサービスの提供などを行うさくらインターネット株式会社をはじめとして、デジタルを活用した変革をリードする組織もあります。グループ内機能の活用や外部との共創も強化することで、デジタルを組み合わせ、新たな事業創出への挑戦を続けます。

• 2024年7月1日に日商エレクトロニクス株式会社から商号変更

双日らしい成長ストーリーの実現にこだわる

中計2026発表時の説明会において、「双日らしいとは何か、イメージがつかめない」とご指摘をいただきました。そのようなご指摘に対し、なかなか一言では言い表すことができるものではありませんが、「双日らしい成長ストーリー」の例を挙げると、当社が強みを持つベトナムのリテール事業群で実現しつつある形が一つの解であるといえるでしょう。成長市場であるベトナムにおいて、当社が知見を有している領域に集中的に投資を行うことによって、事業を点から線に、線から面に広げ、事業・収益の塊が形成されつつあります。しかし、その成果を、まだまだ定量的にはお示ししきれていないのも事実です。それでは、「双日らしい成長ストーリー」が本当に実現できるのかを、株主・投資家の皆様に説得力を持ってお伝えすることは難しいでしょう。だからこそ、中計2026ではいち早く実績をお示しすることにこだわり、株式市場をはじめとする皆様からの成長期待を醸成していきたいと考えています。そのような決意も込めて、持続的な企業価値向上に向けた「PER向上」を、中計2026の目標の一つとして盛り込みました。

2024年4月、双日は発足20周年を迎えました。振り返るとこの20年の間に、さまざまな事業環境の変化に晒されながらも、規律ある財務マネジメントの維持、外部環境や市況といった変化に対する耐性を高め、成長への種まきを着実に進めてきた結果、当期純利益1,000億円台を達成できるまでに成長し、事業基盤は大きく強化されました。この節目に、社長に就任した私に課された使命は、脈々と受け継がれてきたDNAと、過去から築き上げてきたお客様とのパートナーシップと事業基盤、これらを組み合わせ、次の成長への飛躍に向けたターゲットであるNext Stageへ歩みを着実に進めることです。

• 社長に就任してから人前で話す機会が段違いに増え、まだまだ大勢の前で話すことに緊張してしまいます。これまでも自分が主管する組織においては自分の言葉を伝えてきましたが、これからはグループ全社員に自分の想いを伝えられる今の立場と責任に、改めて身が引き締まる思いです。

  言葉は、ただ発するだけでは意味を成しません。お客様や社員をはじめとした相手にとって、最大公約数というよりも最小公倍数のように、シンプルで分かりやすい言葉であれば正確に伝わります。その結果が、事業と人材の基盤強化につながっていくと考えています。

  社長としての私の役割は、「双日らしい成長ストーリー」を実現し、次なるステージへ向かう双日をリードすることであると認識しています。株主・投資家をはじめとする全てのステークホルダーの皆様との対話機会を多く持ち、「双日らしい成長ストーリー」の実現に向けて、新たな道に新しい価値を生み出すべく歩き始めた双日にご期待いただけるよう、尽力する所存です。ステークホルダーの皆様には、今後とも変わらぬご理解とご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。

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2024年7月
代表取締役　社長COO　植村 幸祐